by Cecil Colwin

Analysing the reasons for success is part of competitive swimming, part of the constant drive to improve.

Often it’s the glamorous or unusual that attracts the attention of analysts. But only years of experience develops the ability to recognize recurring situations, to recognize old stuff in recycled form, to distinguish between window-dressing and pragmatism.

While nations do learn from nations and individuals from each other, progress only happens when what’s learned is improved upon. To this, add the important factor of inspiring leadership.

Seeking the panacea

Those who seek the panacea examine the methods of a successful nation, trying to detect items that are missing from their own systems. They then add the items to the brew. Sometimes it works. Sometimes it doesn’t.

Synthesizing is easy. Innovating is harder. Using the same methods as others may prove successful for a while. But the innovators are the real leaders. It is they who produce continuing results. Rare indeed are those who combine a high degree of conceptual, human and technical skills.

What’s good for one nation may not apply to another. In western society, the system does not, cannot exercise control over the individual. Those who have tried have found it hard to encapsulate the individual within the system. It’s the natural bent of high-calibre coaches to want to do the leading instead of being led. Even the rebels should be heard if not tolerated. The iconoclast usually has constructive motives. It helps keep the system honest.

Before the rise of the German Democratic Republic (GDR), most copying between nations was in the areas of stroke technique and conditioning. Next came official training camps, which Australia was probably the first to use. In the 1950s, they moved their team north to tropical Queensland for outdoor winter training. In the mid-60s, mental approach and motivation came in for close study. Now, with the upsurge of GDR, formal national systems are ‘in’.

Like fastidious epicures, some analysts have selected only the choicest morsels. They see the system as the answer and tend to ignore the ‘bare bones’, the essential structure on which success is built.

Common elements of success

To best know where one is going, it’s a good idea to know where one has been. So it’s profitable to trace a little of the history of nations which rose to the fore in competitive swimming.

Japan was the first to shake the swimming world with a concerted national effort. At the 1932 Olympic Games in Los Angeles, the Japanese men won first and second in every race but the 400 m freestyle, and in that placed third, fourth, and fifth. The success was not the result of a formal system as it is known today. Instead it was attributed to:

* Mental attitude

(a) Superior unity of purpose in conquering/or Japan;

(b) Eager open-mindedness to the results of research in training and stroke mechanics.

* Stroke mechanics

A new stroke, the Japanese crawl, was reputed to have been developed after careful study of American swimmers and tests on Japanese swimmers.

* National condition

(a) Social customs facilitating utter simplicity and lack of sophistication;

(b) Practising four times as hard as the American swimmers.

(c) Superior financial backing and national interest;

* Structural aptitude

Better buoyancy and flexibility of the Japanese.

A simple analysis reveals that their success was due to the fact that they were ‘high’ on three important disciplines: technique, training and motivation. Talented swimmers worked under talented coaches. In fact, when these coaches eventually retired, the standard of Japanese swimming dropped because the younger coaches were not as dedicated.

The natural prey of nations seeking swimming success has always been the United States. After their 1932 defeat by the Japanese, the Americans once again regained the top at the 1948 and 1952 Olympics, although the men’s improvement was relatively slow and the women won only three Olympic races. It became apparent to the Australians that by the 1956 Games, which they were hosting in Melbourne, they could have a plum ripe for the picking.

The subsequent Australian success in Melbourne was no accident. Syd Grange, a top official, had returned from the 1952 Olympics with a 60-page report crammed with recommendations on what had to be done to win in 1956.

The Australians had been developing a team of talented youngsters under a small group of high-calibre, pragmatic coaches — Frank Guthrie, Sam Herford, Harry Gallagher, Forbes Carlile, and Gus Frolich. These men were their ‘own bosses’, ‘free enterprise’ people, who operated successful swim schools in leased municipal pools.

Technically, they moved away from the generally standardized ‘American’ style and made the first real use of interval training, formerly only a track technique. They trained harder on land and in the water than anyone had done before. They also trained together for several months. And training was influenced by the scientific work of Professor Cotton, and Carlile and Gallagher.

The formula for their success? Tough, inspiring leadership, talented athletes, hard work intelligently applied, and skill in the three important disciplines: technique, training and motivation.

Formal systems

Women’s swimming in the United States has never been as strong as the men’s. At the 1936 and 1952 Olympics, they didn’t win an event. At Rome in 1960, they won five golds, largely as a result of strong new programs in California under coaches Peter Daland and George Haines.

The American girls had been dominated by athletes from the Netherlands, Denmark, Hungary, Germany, Britain, Japan, and South Africa. And in 1976 in Montréal, as anticipated, they were defeated by the GDR swimmers who won every race but one which went to the Americans largely because of better strategy.

The East German success story has been told so many times that it scarcely bears repeating. So let’s fasten on a few key points.

In 1950, the year after the GDR was established as a state, the German University of Body Culture was founded in Leipzig. It became the scientific centre for determining how athletes could perform better. Most of the 7000 graduates are still in their sport systems, working as doctors, trainers and teachers.

Talent selection and training methods in the GDR are well-documented. Probably the most important and impressive part of the program is their team work in the actual preparation of their athletes. The system does not merely provide administrative, technical and educational services. It is an integrated, well-oiled apparatus which produces results. The scientists and coaches work together on a continuing basis.

Rather than merely confirming what coaches already know, the GDR scientists have made enormous contributions in helping develop better training methods. This is particularly true in helping establish a selective basis for applying the workout with scientific reference to individual athletes. The intensity of work has always been the critical factor and the scientists have succeeded in helping the coaches by advising precise workloads for each critical phase of training. The influence of the scientists extends into all areas of preparation —motivation, performance, talent assessment, controlling the training workload, competitive program, and so on.

The GDR pays special attention to individual talent. The ideal coach-swimmer ratio is important to them. In 1976 in Montréal, for instance, they even had more than the permitted number of coaches, managing to have some of their coaching personnel on the pool deck as ‘accredited officials’.

Americans respond to new challenge

Since Montréal, it is the Soviet Union which has given notice that it is a strong threatening force in international swimming.

American swimming has been a giant that just grew and grew, sometimes in a lop-sided fashion. Now the giant is being trained, so that it can move more quickly, yet remain flexible enough to change direction as needed.

Efforts are being coordinated. The various coaching associations have been combined into one group to enable all levels and sectors to work for a common goal.

It’s significant that most of this new leadership comes from the top coaches. It is the coaches who are telling the administration what they need — not the other way around. The coaches are determined that their new organization will produce results in the water and not become heavily structured.

They are resisting any temptation to copy the GDR system. Without detracting from GDR’s success, let it be said that the Americans have been stung before. Their copying of the Japanese, in particular, sent many swimmers to the scrap heap. Others claimed their swimming was set back many years.

After Montréal, the Americans realized that their women’s programs were far behind the men’s in terms of incentive, competition and training. (To emphasize the human factor essential to national programs, it should be noted that coaches Daland, Haines and Don Gambril, former leading producers of top female swimmers, had relocated before the Montréal Olympics and were no longer coaching women). Although much concerned about the women’s poor showing, the Americans didn’t panic nor did they resort to sophisticated evaluation procedures.

Scientific Support

Combined with formal planning, the Americans set out to rely on their own innate gift for innovation.

Scientific support is being sought and the scientists are keen to help. Dr. Irv Dardik, of the Council on Sports Medicine, says “the future of sport rests in the hands of science. Coaches will become scientists. Computers, behaviourism, biomechanics, and genetics will help create perfectly-tuned athletes. New tools will usher in an age in which human perceptions are too limited to train human bodies.”

Dr. Marvin Clein, of the Human Performance Laboratory in Denver, believes that the emerging science of sport will work with athletes’ minds as well as their bodies. “It is a holistic approach using psychology as well as physiology, sociology and medicine.” And psychologist Dr. Jakow Bielski adds, “Already it is common to assume that performance is about 20 per cent physical and 80 per cent mental. This understanding typifies a new kind of emerging athlete, one who stands much removed from the inherently physical athlete of time not so far past.”

Of course, saying a thing is so doesn’t necessarily make it so. It remains to be seen how science can continue to contribute to new methodology. The Americans appear scared stiff of becoming oversystematized. One prominent coach, visiting an overseas country on an educational visit, asked a leading official, “Are you organized?” The official replied, “Boy, are we organized; look at our charts and procedural manuals.” Unfortunately, to this day, not much of that country’s planning has moved down the line to the maximum benefit of its athletes.

When Zorba the Greek was asked if he had a wife, he replied, “A wife, children, a house, the whole catastrophe!” It seems the Americans will be very careful to avoid “the whole catastrophe” of becoming administratively top-heavy; that is, if their coaches continue to have anything to do with it. But, it’s definite that they will use personnel, financial resources, equipment, and facilities in a manner far removed from their previous haphazard development.

Cecil Colwin was National Technical Director of the Canadian Amateur Swimming Association (1973-77), and now heads an international swimming education consultancy.

La victoire par l’innovation

Natation

par Cecil Colwin

L’analyse des éléments de la victoire fait partie de la natation de compétition et de l’effort constant d’amélioration.

Souvent, c’est le côté prestigieux ou rare qui attire l’attention des analystes. Or, seules les années d’expérience permettent de reconnaître les situations à caractère récurrent et les vieilles motions habillées de neuf, ainsi que de distinguer les décors de théâtre de la réalité.

On sait que les nations apprennent auprès des autres nations et les individus auprès des autres individus; toutefois, le progrès n’intervient que dans la mesure où l’on améliore ce qui a été appris. Ajoutons enfin le facteur important représenté par un leadership éclairé.

À la recherche d’une panacée

Ceux qui partent à la recherche d’une panacée examinent les méthodes des nations comblées, en s’efforçant de repérer les éléments qui manquent dans leurs propres systèmes. Ensuite, ils ajoutent ces ingrédients dans leur sauce. Parfois, cela marche, parfois non.

Il est facile de réaliser une synthèse; par contre, il est difficile d’innover. Le recours aux recettes des autres peut réussir pendant un certain temps, mais les vrais leaders, ce sont les innovateurs. Ce sont eux qui apportent toujours les solutions.

Ce qui est bon pour un pays ne l’est pas nécessairement pour un autre. À l’Ouest, le système n’exerce aucun contrôle sur l’individu; d’ailleurs, il ne le pourrait pas. Ceux qui ont essayé ont eu de la peine à enfermer le citoyen dans un système. Le penchant naturel des entraîneurs de haut calibre est précisément de mener, et non d’être menés. Même les rebelles, que l’on n’est pas obligé de tolérer, doivent être entendus.

Avant l’avènement de la République démocratique allemande (R.D.A.), les plagiats les plus fréquents entre nations concernaient les techniques de nage et le conditionnement. Puis ce fut le tour des camps d’entraînement, que l’Australie fut probablement la première à utiliser. Vers le milieu de la décennie suivante, l’attention se porta sur la conception mentale et la motivation, que l’on analysa de près. Enfin, aujourd’hui, sous l’influence de la poussée est-allemande, les systèmes nationaux sont devenus à la mode.

Comme le feraient des épicuriens délicats, certains analystes n’ont sélectionné que les meilleurs morceaux. Ils voient dans le système la solution au problème, omettant l’ossature, structure indispensable sur laquelle repose le succès.

Les éléments communs du succès

Le Japon a été le premier à ébranler le monde de la natation, grâce à un effort national concerté. Aux Jeux olympiques de 1932 à Los Angeles, les sportifs japonais terminèrent aux premières et deuxièmes places de toutes les épreuves, à l’exception du 400 m nage libre, où d’ailleurs ils se classèrent troisième, quatrième et cinquième. Cette victoire ne pourrait être attribuée à un système formel comme on le conçoit aujourd’hui. Au contraire, on lui trouva les raisons suivantes:

* Attitude mentale

(a) Meilleure unité dans la démarche de conquête au nom du Japon;

(b) Véritable ouverture d’esprit en ce qui concerne les résultats des recherches s’appliquant à l’entraînement et à la mécanique du mouvement.

* Mécanique du mouvement

Une nouvelle technique, le crawl japonais, fut considérée comme ayant été mise au point à l’issue d’une étude minutieuse des nageurs américains, et de tests sur leurs collègues japonais.

* Organisation

(a) Habitudes sociales permettant une simplicité réelle et l’absence de sophistication;

(b) Entraînement quatre fois plus éprouvant que celui des athlètes américains.

(c) Soutien financier plus important et intérêt national supérieur;

* Aptitudes structurelles

Flottaison et souplesse supérieures des Japonais.

Une analyse rapide permet d’attribuer leur succès à leur supériorité dans trois domaines importants: la technique, l’entraînement et la motivation. Les nageurs doués travaillaient avec des entraîneurs également doués. En fait, quand ces derniers prirent leur retraite, la qualité de la natation japonaise baissa car leurs jeunes remplaçants n’étaient pas aussi consciencieux.

La proie par excellence des nations en quête de succès dans les épreuves de natation a toujours été les États-Unis. Après leur défaite de 1932 face aux Japonais, les Américains reprirent le flambeau aux Jeux olympiques de 1948 et 1952, bien que les progrès de leurs nageurs aient été relativement lents, et que leurs nageuses n’aient remporté que trois épreuves olympiques. Dans le camp australien, il devint clair qu’aux Jeux de 1956, qu’ils accueillaient à Melbourne, il était possible de prendre la meilleure part du gâteau.

La victoire australienne de Melbourne ne fut donc pas accidentelle. Syd Grange, l’un des principaux officiels, était revenu des Jeux de 1952 avec un rapport de 60 pages sous le bras; ce document était bourré de recommandations sur ce qu’il fallait faire pour gagner en 1956.

Les Australiens mirent donc sur pied une équipe de jeunes très doués confiés à un petit groupe d’entraîneurs de haut calibre, qui adoptèrent une méthode pragmatique: Frank Guthrie, Sam Herford, Harry Gallagher, Forbes Carlile, et Gus Frolich. Ceux-ci étaient “leurs propres patrons’’, des gens du “monde de la libre entreprise”, qui dirigeaient avec succès des écoles de natation au sein des piscines municipales.

Techniquement, ils s’écartèrent du style “américain” généralement normalisé, et utilisèrent pour la première fois l’entraînement par intervalles, méthode autrefois limitée aux coureurs à pied. Ils s’entraînèrent avec plus d’acharnement, tant en piscine qu’horspiscine, que n’importe qui l’avait fait jusqu’à présent. De plus, l’entraînement fut commun pendant plusieurs mois. Enfin, l’entraînement fut influencé par les travaux scientifiques du professeur Colton et ceux de MM. Carlile et Gallagher.

La formule de leur succès? Un leadership sévère, intelligent; des athlètes doués; un travail éprouvant mais organisé intelligemment; enfin, une certaine habileté dans les trois disciplines importantes: la technique, l’entraînement et la motivation.

Des systèmes formels

Aux États-Unis, la natation féminine n’a jamais été aussi efficace que la natation masculine. Aux Jeux olympiques de 1936 et 1952, les nageuses ne remportèrent aucune épreuve. À Rome, en 1960, elles ont gagné cinq médailles d’or, suite notamment aux nouveaux programmes par conticulièrement efficaces organisés en Californie par les entraîneurs Peter Daland et George Haines.

Les nageuses américaines avaient été dominées par celles des Pays-bas, du Danemark, de la Hongrie, de l’Allemagne, de la Grande Bretagne, du Japon et de l’Afrique du Sud. Et comme prévu, en 1976 à Montréal, elles furent battues par les nageuses de la R.D.A. qui remportèrent toutes les épreuves moins une, qui revint aux Américains en raison surtout d’une meilleure tactique.

L’histoire du succès des Allemands de l’est a été dite et redite, à tel point qu’il est inutile de la rappeler encore. Limitons-nous donc à quelques points clés.

En 1950, l’année qui suivit la création de la R.D.A., on fonda à Leipzig l’Université allemande des sciences du développement du corps. Cet établissement devint le centre où l’on déterminait les moyens d’améliorer les performances des athlètes. La plupart des 7,000 diplômés travaillent toujours dans le cadre de leurs sports, comme médecins, entraîneurs et enseignants.

Les méthodes de repérage des talents et d’entraînement sont bien au point en R.D.A. La partie la plus importante et la plus impressionnante du programme est probablement le travail d’équipe dans le cadre de la préparation des athlètes. Le système ne fournit pas seulement des services administratifs, techniques et pédagogiques; c’est un véritable appareil, intégré et bien huilé, qui donne des résultats. Chercheurs et entraîneurs travaillent ensemble de façon permanente. Ils forment un groupe homogène, au sein duquel on apporte sa collaboration dans le respect des autres, sans autre forme de condescendance.

Plutôt que de se contenter de confirmer ce que les entraîneurs savaient déjà, les chercheurs estallemands ont apporté une aide considérable en permettant de concevoir des méthodes d’entraînement plus efficaces. Ceci s’est vérifié notamment quand ils ont facilité l’établissement d’une base de sélection permettant d’adapter individuellement les séances d’entraînement aux athlètes, d’après des normes scientifiques. L’intensité du travail a toujours été un facteur critique; de plus, les chercheurs ont réussi à aider les entraîneurs en leur indiquant des charges de travail définies pour chacune des phases critiques de l’entraînement. L’influence des chercheurs se fait sentir dans tous les secteurs de la préparation: motivation, performances, évaluation du talent, contrôle de la charge de travail à l’entraînement, programme de compétition, etc.

Les Américains relèvent le défi

Depuis Montréal, c’est au tour de l’Union soviétique de s’affirmer comme une puissance dangereuse en natation internationale.

La natation américaine fut un géant qui ne cessait de grandir, parfois de guingois. Aujourd’hui, le géant a appris à se déplacer plus rapidement tout en gardant suffisamment de souplesse pour changer de direction le cas échéant. Ses efforts sont coordonnés. Les diverses associations d’entraînement ont été rassemblées en un seul groupe, afin de permettre à tous les niveaux et secteurs de travailler ensemble vers un objectif commun.

Il est significatif que la majeure partie du leadership soit assurée par des entraîneurs de haut calibre. Ils indiquent eux-mêmes leurs besoins aux services administratifs, au lieu d’opter pour une autre solution.

Ils résistent à la tentation de copier le système est-allemand. Sans pour autant dénigrer les succès de la R.D.A., disons que les Américains ont déjà été échaudés. Leur plagiat du système japonais, notamment, a envoyé bon nombre de nageurs “à la ferraille”. D’autres ont affirmé que ce type de natation avait plusieurs années de retard.

Après Montréal, les Américains ont compris que leurs programmes féminins étaient très en retard sur leurs équivalents masculins, qu’il s’agisse de motivation, de compétition ou d’entraînement (pour mettre en relief le facteur humain indispensable dans le cadre d’un programme national, précisons que les entraîneurs Daland, Haines et Don Gambril, qui ont formé la plupart des championnes, furent mutés avant les Jeux de Montréal et qu’ils n’entraînaient plus les nageuses). Bien qu’inquiétés par les faibles prestations de leur équipe féminine, les Américains ne paniquèrent pas et s’abstinrent de recourir à des évaluations sophistiquées.

Appui scientifique

En combinaison avec la planification formelle, les Américains s’en remirent à leur sens inné de l’innovation.

Ils recherchent un appui scientifique que d’ailleurs les chercheurs sont prêts à leur accorder. Le docteur Irv. Dardik, du Council on Sports Medicine, dit que “l’avenir du sport se trouve désormais entre les mains des savants, ce que les entraîneurs deviendront bientôt. L’informatique, le behaviorisme, la biomécanique et la génétique s’uniront pour créér des athlètes parfaitement au point. De nouveaux outils apparaîtront en cette époque où les perceptions humaines sont devenues trop limitées pour assurer l’entraînement du corps humain”.

Le docteur Marvin Clein, du Human Performance Laboratory de Denver, est persuadé que la toute nouvelle science du sport s’occupera autant de l’esprit des athlètes que de leur corps. “Il s’agit d’une méthode holistique recourant tout autant à la psychologie qu’à la physiologie, à la sociologie qu’à la médecine”. Le docteur Jakow Bielski ajoute quant à lui: “il est déjà admis que la performance est physique à 20 pour cent, et psychologique à 80 pour cent. Cette découverte permet de déterminer la typologie de l’athlète de demain, laquelle est très éloignée de la conception encore récente d’un sportif uniquement “physique”.

Bien sûr, il ne suffit pas de dire qu’une chose doit être d’une certaine façon pour qu’elle le devienne. Il reste à savoir dans quelle mesure la science sera capable d’améliorer cette nouvelle méthodologie. Les Américains semblent terrifiés à l’idée de devenir trop systématisés. Au cours d’une visite à caractère pédagogique dans un pays d’outre-mer, un entraîneur célèbre demandait à un officiel de premier plan: “Êtes-vous organisés?” À quoi il lui fut répondu: “Si on est organisé? Regardez seulement nos tableaux et nos manuels administratifs”. Malheureusement, jusqu’à ce jour, la planification opérée par ce pays est rarement intervenue pour le bien de ses athlètes.

Quand on demande à Zorba le Grec s’il avait une épouse, il répondit ce qui .suit: “une femme, des enfants, une maison, la catastrophe au grand complet!” Or, il semble que les Américains prennent grand soin d’éviter “la catastrophe au grand complet” en adoptant une administration trop lourde, surtout au sommet; en tout cas, ils voudront l’éviter tant que les entraîneurs auront leur mot à dire. Toutefois, il est indubitable qu’ils auront recours à du personnel, à des ressources financières, à du matériel et à des installations, ce qui sera bien différent de leur organisation antérieure, due partiellement au hasard.

Cecil Colwin fut Directeur technique national de l’Association canadienne de natation amateur (1973-77); il dirige aujourd’hui un bureau de conseil international en pédagogie de la natation.